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2023年在第X季度经营工作会议上讲话(全文)

发布时间:2023-03-27 10:50:57

下面是小编为大家整理的2022年在第X季度经营工作会议上讲话(全文),供大家参考。

2022年在第X季度经营工作会议上讲话(全文)

在第X季度经营工作会议上的讲话

 

一、认清形势,统一思想

1.我们面临的形势,从宏观层面看,三个“化”是大方向、大趋势,不可逆转,我们必须做好充分的思想准备。第一是经济去房地产化。今年中央首次提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”,奠定了未来房地产行业调控的主基调,政府将逐步降低经济对于地产的依赖度。

第二是房地产去金融化。中央政府强调“去杠杆”,剥离房地产的金融属性,主动给楼市和房价降温,目的是维护金融安全、维护经济安全、维护社会稳定。房地产去金融化最明显的感受是房企融资更难了,资金运作能力甚至关系到房企的生死存亡,谁能有稳健的财务、安全的现金流,谁才能笑到最后。

第三是房地产去商品化。一个很明显的趋势可以看到,将来我国房地产将限制商品房规模,鼓励发展保障房、共有产权房。目前看有两种模式,一是深圳模式,学习新加坡经验,即所谓“组屋制度”。二是雄安模式,以租赁住房为主。政府大量建设人才公寓、公租房、廉租房,发展房屋租赁市场,控制房地产价格,保障民众住房需求。不论是哪一种模式,我们都要主动适应今后商品房总量下降的局面。

2.绿城面临的环境是三个“趋紧”。第一是政策趋紧,调控加码;
第二是融资趋紧,成本加高;
第三是市场趋紧,竞争加剧。

3.启动研究绿城未来5年的发展规划,重点布局三大板块。重资产板块就是房地产开发业务。目前已经形成X大区域的全国布局,当前严峻的市场形势正提供给我们弯道超车的机会。一是加大收并购力度,通过收购优质标的实现规模和利润提升;
二是大力开展特色业务,通过tod、小镇类、产业勾地、体育赛事、城市更新等新型业务模式,获取优质土地资源,提高利润水平;
三是继续跟进招拍挂市场。

轻资产板块就是房地产代建业务。目前绿城代建规模已经是全国第一,仍有较大的发展空间。这个板块我们主要采取三项措施:一是树立绿城代建子品牌,纳入绿城中国品牌序列,形成独立的产品和知识体系,便于市场区分,提升代建板块认可度;
二是推动管理集团上市,转变现有代建模式,通过上市融资支持资本代建模式,预计新的资本代建模式可在2025年实现XXX亿规模;
三是完善管理机制,继续完善代建平台的管理机制,确保绿城产品品质。

“XX+”板块就是房地产上下游产业链业务。主要有四招:加强上游产业链整合、增持绿城物业股份、拓展房屋维修市场、养老产业和商业运营等其他增值服务。

二、查摆问题,苦练内功

形势已经十分严峻,发展任务也十分艰巨,反观绿城内部,却存在各种各样问题。

首先在思想认识上,还存在三方面问题:一是紧迫感不强,二是执行力不够,三是精气神不佳。

其次在具体运营上,也存在阻碍公司发展的一系列问题:一是规模增长质量不高,二是指标结构性差,三是经营能力亟需提高,四是品质管控问题,五是综合产业战略仍不清晰。

好的做法,我们要坚持;
存在的问题,我们要立行立改。总的来说,我们要实现八个“转变”:

一是从“当下意识”向“未来意识”转变,二是由粗放式经营向集约式经营、精细化管理转变,三是从“局部价值”向“整体价值”转变,四是由依靠土地红利向运营效率出红利转变,五是从“以房产品为主,兼顾其他服务”到“以服务为主,兼顾房产品的提供”转变,六是从“臃肿庞杂”向“灵活敏捷”转变,七是由“资金密集型”向“资源密集型”转变,八是从“一专多能”到“多专多能”转变。

通过“八个转变”,创新管理模式体系化、商业模式平台化这两种模式。

通过实现“八个转变”,创新两种模式,我们希望绿城中国持续不断实现战略、组织、机制、文化、产品、人才的迭代升级;

基于文化,要有文化自信,对同事、对客户,做到真诚善意;
对工作、对自己,做到精致完美;

基于战略,锚定行业标杆地位,做好“抓项目、抢供货、快销售、保交付”的流水作业;

基于组织,夯实“三级架构”,致力于打造行业领先的大运营管控体系,运营、产品、营销、财务等要完善责任分工机制,形成管控体系,形成有机系统;

基于机制,大运营发挥统筹协调能力,确保战略、计划落地,每一项工作通

过定期协调、督办、落实,绝对不让有些事情拖在那儿办不下去;
运营管理中心进行督办,就代表我进行督办。落实不力,要约谈、问责;

基于产品,创造更接近时代/市场需求的产品,提供更有价值的服务,即标准化产品够标准,创新类产品够创新,引领行业发展;

基于人才,选好项目负责人,培养好基干,资源向项目负责人倾斜,奖励也向有业绩的项目负责人倾斜,严肃刚性考核;
要让专业的人干专业的事,并大力培养“一专多能”的人才队伍;

基于政策,政策是“明牌”,要提高适应能力(不能拿到地后找理由),多发挥主观能动性,不找主客观理由。

同志们,说了这么多不足,也谈了转变的方向,并不是说我们一无是处。绿城骨子里的“基因优势”是高贵的、骄傲的。希望大家正视问题,有则改之、无则加勉,齐心协力克时艰、众志成城渡难关,使得绿城由“特长生”向“有质量、高质量的优等生”转变。

三、全力冲刺,狠抓落实

对于四季度工作,我再提七点要求——

1.狠抓指标达成销售指标是底线、红线、生命线,也是献给25周年庆的厚礼,关系到绿城中国在业内和资本市场的地位,以及公司发展、重返top10的基础,更是关系到员工的稳定、成长、发展。

接下来,要将指标压力传递到基层员工,各单位按照职责分工每天盯牢指标完成情况,各中心每日复盘,运营管理中心每周总结,监控、预警、督促、纠偏,确保达成指标。

2.严肃刚性考核完成指标是大家的天职,是能力胜任的体现,是对自己、员工、公司最好的交代。考核奖惩要聚焦主要责任人、要严肃刚性,奖励要向价值创造者倾斜、向做出贡献者倾斜。我们要“以成果论英雄”,让能者上、庸者下。

3.力保年底交付四季度交付任务占年度的XX%,项目多、分期多,这既是对客户的交代,也是公司收入、利润的基础,各单位从思想上、措施上、行动上都不得有任何松懈。

4.确保机制共赢共赢机制在绿城是新生事物,大家要敞开胸怀拥抱新机制;
积极建言,完善新机制;
强化执行,发挥好新机制。由运营管理中心牵头,一是系统梳理总结共赢机制推行一年来的得失,员工获得感、团队成就感,树几个典型标杆,也举几个落后反面例子;
二是听取内部建议意见,这也是一个宣贯过程,实现上下左右信息对称;
三是考察标杆房企好的做法、好的经验,取其之长,补己之短。

5.夯实经营计划经营指标必达,强化“增长”观念、“收成”意识,咱们的开发转化速度要逐步赶上来,少强调外部因素,多挖掘内部潜能;
少强调客观原因,多激活主观潜力。三年规划是用来实现的、达成的,不是用来汇报的、束之高阁的。

要求20XX年的经营计划以集团、子公司三年发展规划明确的经营目标、管理要求为底线,综合考虑各子公司的发展现状、客观环境变化等因素编制,要定一个“踮脚去够”的目标。

6.筑牢支撑体系一是继续修炼内功,结合简政放权、流程再造,做好项目产品、营销、运营标准化,标准要精简、易懂、好用,减少繁文缛节,多些表格、流程图、操作手册。标准化成果要更加工具化、可视化。项目上,前期、工程、营销作战图都要上墙、上心、上手。

二是加快修炼外功,加快城市深耕,要研究当地政府报规报建政策,特别是口袋标准做法及政府要求,整理成操作手册、流程图,具体到政府责任事项、责任单位、责任人、完成时间等。

三是做好统筹协调,围绕经营目标和快周转,对外做好跟政府/银行的协调,对内跟各中心事业部的协调,横向跟合作方/同行的协调,综合提效。

7.激活数据资产信息化要成体系,消灭“数据部门墙”,数据口径统一、标准一致、量级可控,充分打通、共享,把信息凝练成数据,把数据提升为管理,发挥数据的管理价值,发挥数据对经营指导、预警、决策支撑的作用。以成果论英雄,就是经营班子要看指标情况、经营成果、风险预警等基本面,采取针对性经营管理。

 

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